9月10日，阿里巴巴集團十周年慶祝會上，阿里巴巴集團董事長馬云宣布，“十八羅漢”創(chuàng)始人集體辭職，阿里巴巴從此進入合伙人時代，創(chuàng)始元老將重新應聘、求職阿里巴巴。

　　消息一出，有人說是馬云“杯酒釋兵權(quán)”，有人說是為了鍛造阿里巴巴企業(yè)文化走的“過場”，當然也有人說是一家成長中的中國企業(yè)走向成熟的必經(jīng)之路。

　　而事實上，當有西方化色彩、受進化論影響的企業(yè)管理理念與重人情的東方文化相碰撞的時候，使得中國企業(yè)在發(fā)展過程中，創(chuàng)業(yè)元老的去留總是耐人尋味———有時是逼宮式的戲劇性沖突，有的是揮淚離場的黯然，還有的是欲說還休的復雜與無奈，當然也有貌合神離的矛盾糾葛。

　　創(chuàng)始元老的背影，要如何才能不傷感、不悲情？

　　難以掌握的冷暖火候

　　首先要承認，中國五千年的歷史，就是一部關(guān)于人事爭斗的歷史。

　　很多歷史名詞和典故似乎可以順理成章地直接運用到企業(yè)報道中去，比如杯酒釋兵權(quán)、逼宮、架空、削藩(削弱下層或地方領導人的權(quán)力)、垂簾聽政(董事長、創(chuàng)始人隱而不退)、黨爭、清除異己、分權(quán)、一朝天子一朝臣……金庸的名著《笑傲江湖》之所以有如此魅力，也在于其深刻地描繪了關(guān)于“斗”之下中國人的眾生相。

　　這也使得每次關(guān)于公司人事變化的猜測，總是顯得分外復雜。

　　此外，中國人的文化性格喜歡大團圓、喜聚不喜散，而西方很多管理理念是建立在“進化”論的模式上的，這也使得中國人有時不大容易接受這種冷色調(diào)，甚至一些按這種理念管理公司的企業(yè)家，會給人冷血的感覺。

　　華為曾經(jīng)在1995年掀起公司第一場“先辭職、再競崗”風暴：所有市場部的正職干部都要向公司提交兩份報告，一份是當年工作述職，另一份就是辭職報告。競崗后，30%的干部被調(diào)整下來。對此，任正非的觀點是：“任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，就會葬送公司的前途。

　　2007年，為廢除永久工號，任正非再度帶頭辭職，7000余名工作滿8年的老員工“自愿離職”(但可以重新競崗)，讓老員工再度變?yōu)樾聠T工。為此華為耗資10億元。

　　在華為模式受到中國眾多企業(yè)效仿的同時，這種企業(yè)“新陳代謝”變革也并非沒有遺憾，曾與任正非情同父子、并被視為接班人的李一男出走華為，不能不令人扼腕嘆息�！�——由此可見，冷暖火候似乎總是難以把握。

　　相比而言，阿里巴巴的創(chuàng)業(yè)團隊轉(zhuǎn)型調(diào)子相對明快一些，但也并非皆大歡喜———此前出走阿里的淘寶網(wǎng)總裁孫彤宇，在二度創(chuàng)業(yè)接受采訪時，表現(xiàn)出欲言又止的惆悵，相信很多親手把企業(yè)從無到有、從小到大建立起來的創(chuàng)始人都會感同身受。

　　“如果有一天，你也碰到同樣的情況，你會有什么樣的感覺？”記者這樣問阿里巴巴集團的一位副總裁。他的回答是：我會考慮三件事：“一、企業(yè)是不是給了我施展才華的舞臺？二、企業(yè)是不是給了我相應的、令我滿意的回報？三、我在這個企業(yè)是不是幸福？”

　　如何從兄弟情誼到理性約定

　　這中間要經(jīng)歷痛苦的抉擇，但無疑是每個創(chuàng)業(yè)團隊都必須面臨的選擇。

　　“從9月11日開始，阿里巴巴將進入一個新的時代，合伙人的時代，我們18個人不希望背著自己的榮譽去奮斗，今天晚上將是我們睡得最香的一個晚上。必須更加努力，因為今天我們辭去了創(chuàng)始人，明天早上我們希望阿里巴巴再度接受我們，跟任何一個普通員工一樣，我們的過去一切歸零，未來十年我們從零開始。”——— 在阿里巴巴十年慶祝大會上，馬云以這種突然的方式，宣布對創(chuàng)業(yè)元老集體“歸零”的消息。

　　也許中國任何一個企業(yè)，都會有從“兄弟創(chuàng)業(yè)”的故事、到組成建立在財產(chǎn)股權(quán)基礎上合伙人制度的轉(zhuǎn)變。馮侖在他的《野蠻生長》一書中，也提到了“水泊梁山模式”的董事會。但是書中同時也提到，即便是有相同理想、追求、信仰、共同創(chuàng)業(yè)的六兄弟，雖然沒有經(jīng)濟利益上的沖突，也會面臨理念的差異。

　　“資源的分配導致對業(yè)務方向的看法不同，加上有時的互相妥協(xié)，造成的直接結(jié)果是6個人互相之間都沒權(quán)威了，這時，已經(jīng)孕育著必然分開的力量了�！�

　　馮侖的描述是：“外人很難想象我們當時痛苦到什么程度”，“有的人難受得哭了”。而在從海外歸國的張欣眼中，這種創(chuàng)始人之間的分歧很自然，并“把西方商業(yè)社會成熟的合伙人之間處理糾紛的商業(yè)規(guī)則帶進了萬通”。由此可見，在中國商業(yè)社會中，很多企業(yè)在成長的過程中面臨情感與理性間的巨大沖突。

　　兄弟分家固然是一條路，后來如百度等很多企業(yè)都選擇了這樣一種解決方式，雖然事實證明這條道路是正確的，但當百度創(chuàng)始人徐勇說“最大的遺憾是沒有親歷百度IPO”的時候，中國讀者心中還是會涌起一絲傷感。

　　而如果不分家，就要淡化創(chuàng)始人色彩，以便為后來的人才留出上升的空間，完善激勵機制，讓企業(yè)能夠繼續(xù)保持奮進的企業(yè)文化。

　　與阿里巴巴面臨相同“吐故納新”選擇的還有快速擴張中的騰訊，對于創(chuàng)業(yè)員工的功成身退，馬化騰回答得很直率，“有的人適合小團隊創(chuàng)業(yè)，那我們也鼓勵他去自己創(chuàng)業(yè)；此外我們有職業(yè)發(fā)展通道，你可以成為資深工程師；但有的創(chuàng)業(yè)員工沒辦法在技術(shù)上提升，可能連資深工程師都發(fā)展不下去，進來的人個個都比你強的話，那沒辦法，你就得功成身退，我也不可能把你安排到什么位置上去，這是很現(xiàn)實的�！�

　　在馬化騰看來，“要引用新的人才，給更合適的人以發(fā)展空間。如果還抱著很狹隘的思想，就是要霸著這個位，那最后肯定公司倒霉�！�

　　值得注意的是，在吐故納新的過程中，相互之間的溝通尤為重要。如果大家理念和追求一致，對公司的未來愿景的規(guī)劃一致，這種溝通就會相對順暢。據(jù)阿里巴巴內(nèi)部人士解釋，為淡化公司的創(chuàng)業(yè)元老色彩，他們借鑒了微軟的合伙人制度。

　　不過，在微軟中國榮譽總裁、新華都CEO唐駿的眼中，無論是微軟的做法、還是阿里巴巴的做法，其實都不能算嚴格意義上的合伙人制度，真正的合伙人制度一是要進入決策層，二是要有獨立經(jīng)營的實體。

　　而微軟所稱的“Partner”是對公司優(yōu)秀員工，每年公司會考慮其做出的貢獻，給予優(yōu)先股權(quán)以及分紅等待遇，“額度在每年1萬股到五萬股之間，但這對于微軟幾十億股的股權(quán)總數(shù)來說，實在是太小的一個比例了�！�

　　“但如果擁有什么公司的股票就算是合伙人的話，我現(xiàn)在還有盛大的股票，是不是也可以被稱為盛大的合伙人？”唐駿說�！�—— 看來，是否該以合伙人制度來命名這種新型的商業(yè)伙伴關(guān)系，還值得斟酌，但是從兄弟情誼到理性約定，中間盡管要經(jīng)歷痛苦的抉擇，卻似乎是每個創(chuàng)業(yè)團隊都必須面臨的選擇。

　　“悲情”根源：公司究竟是誰的？

　　對于企業(yè)，創(chuàng)業(yè)元老需要再放松一點，員工需要再緊張一點。

　　雜物箱在汽車開動后從車頂滑下，里面的東西散落一地———這是曾在CES上播放的蓋茨退休的搞笑視頻結(jié)尾。在此視頻中，蓋茨到U 2樂隊、導演斯蒂爾伯格、希拉里那里要求加入，卻不約而同地遭遇到斷然拒絕，都認為蓋茨不是那塊料。

　　與蓋茨拿自己的退休戲謔開玩笑，中國企業(yè)創(chuàng)始人的離去，卻似乎總帶有某種“悲情”色彩。對此唐駿認為，“這是因為中國的創(chuàng)始人總覺得公司是自己的，‘我擁有這家公司’，而西方創(chuàng)始人在公司上市之后，就會把企業(yè)視為公眾公司。”

　　這一點，對于剛剛經(jīng)歷了三十年商業(yè)歷程的企業(yè)家和中國公司，也許都要有一個適應與學習的過程。

　　最近剛剛出任金和軟件董事、并被提名為青島啤酒候補董事的唐駿，經(jīng)常給中國本土企業(yè)這樣的建議：學習微軟的激勵機制。“從每個普通員工進微軟的第一天開始，都擁有公司的股票期權(quán)，并每年定期分發(fā)股票期權(quán)，這樣每個人都會對自己的企業(yè)有歸屬感�！�

　　對于企業(yè)，創(chuàng)業(yè)元老再放松從容一點，員工再緊張一點，這樣也許中國像馬云一樣的企業(yè)家們，能就此睡好覺了。 (本報記者　李寬寬 )