工商銀行董事長：海外并購不是玫瑰園，是戰(zhàn)場

　　一直致力于全球布局、推進(jìn)國際化戰(zhàn)略的中國工商銀行2010年7月正式在加拿大掛牌營業(yè)，新華社記者近日在多倫多專訪了這家全球市值最大銀行的董事長姜建清。

　　“在國際化過程中，工行有自己清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，那就是伴隨著企業(yè)的國際化，我們實施跟隨客戶的戰(zhàn)略，”姜建清說。

　　“在過去十年中，中國工商銀行大概有十次并購。我們是中國并購最多的一家銀行。很幸運的是，我們沒有一次是失敗的，”他說。

　　說到成功的經(jīng)驗，姜建清認(rèn)為無外乎“謹(jǐn)慎”兩字。在進(jìn)入的時候謹(jǐn)慎，在進(jìn)展的過程中謹(jǐn)慎，在并購成功后同樣謹(jǐn)慎。

　　工商銀行有400萬公司客戶，客戶需求的多樣化也讓工商銀行在戰(zhàn)略上必須有清醒的認(rèn)識。除了跟隨客戶的戰(zhàn)略，姜建清認(rèn)為，并購前的評估至關(guān)重要，比如對方的資質(zhì)水平和價格水平，在這個國家經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)品種，這個國家市場準(zhǔn)入的難易程度等。

　　“并購是有稀缺性和時機問題的，這些因素是非常復(fù)雜的技術(shù)評估，而用簡單的話歸納就是：在一個合適的時間與一個合適的地點，以一個合適的價格進(jìn)入。”

　　姜建清認(rèn)為，并購的成功在于并購后整合的成功，所以，并購后的整合是并購的關(guān)鍵�！霸诓①徶校瑢τ诓煌�的國家你會遇到不同的矛盾，這里邊有不同的管理文化，而不同的民族、文化、宗教等因素也要考慮�！�

　　對不同的并購案例，處理方式是不一樣的。一般而言，在一些小的并購案例中，工行是采取擁有管理權(quán)的方式。有管理權(quán)的好處是，容易使被并購的機構(gòu)和工商銀行在文化上和管理上契合。

　　姜建清承認(rèn)，有時候會碰到兩種情況，導(dǎo)致在并購之后不能擁有管理權(quán)。第一種是一些國家對外資銀行進(jìn)入有上限的限制，這是一個法規(guī)上的限制。第二種情況是遇到大型銀行，他的管理團(tuán)隊很優(yōu)秀，運行非常好，這種情況下，工商銀行可以通過參加董事會，進(jìn)一步在風(fēng)險管理上進(jìn)行控制。

　　工行收購南非標(biāo)準(zhǔn)銀行就是第二種情況。南非標(biāo)準(zhǔn)銀行是非洲最大銀行，工行在并購后占了20%的股權(quán)�！斑@是一次非常成功的并購，”他說。

　　姜建清介紹說，工商銀行資產(chǎn)、利潤以及所有業(yè)務(wù)的97%都來自國內(nèi)�！斑@樣的結(jié)構(gòu)也讓我們有了一些隱隱的擔(dān)心，擔(dān)心我們業(yè)務(wù)的分散化不夠。另外，隨著中國國際化的不斷發(fā)展，隨著中國大量企業(yè)走出去，也需要加強對這些企業(yè)的服務(wù)。”

　　“當(dāng)然，”姜建清強調(diào)，“海外并購不是玫瑰園，而是一個戰(zhàn)場�！�(記者施蓉)