中新網(wǎng)12月15日電 據(jù)最新一期《財經(jīng)》雜志刊載評論指出，12月8日，聯(lián)想將斥資12.5億美元購入IBM的全部PC(個人電腦)業(yè)務。一夜之間，中關村土生土長的聯(lián)想集團成功登陸美利堅，不期然擁有了龐大的國際采購、運營和銷售平臺�；蛟S這種反差過于奪目，業(yè)界立刻出現(xiàn)了基調(diào)完全相反的激烈評價。譽之者稱其雄才大略，毀之者則目為啼笑姻緣。

　　文章指出，“這是中國企業(yè)難以拒絕的機會，但同時風險巨大�！毕噍^之下，聯(lián)想掌門人柳傳志的表態(tài)則道出了這一交易的實質(zhì)：一場收益與風險并存的豪賭。

　　文章指出，“如果這僅僅是個資產(chǎn)上的交易的話，我不確定聯(lián)想是不是會做。”高盛亞洲副董事長宋學仁強調(diào)，這不是個簡單的資產(chǎn)交易，而是戰(zhàn)略上的合作。在他看來，隨著IBM與聯(lián)想的長期合作，前者較之競爭對手占領中國市場的優(yōu)勢將大大加強。無獨有偶，摩根的分析報告也支持了這一說法。

　　文章稱，聯(lián)想一直在思考的，就是增長來自何處。對于現(xiàn)階段的中國公司而言，每個行業(yè)的可能答案都來自國際市場。尤其在PC行業(yè)，任何地域的企業(yè)，面臨的實際上都將是國際化競爭。聯(lián)想已經(jīng)占據(jù)了中國三成的市場，自己不出去，也躲不開與外國公司的競爭，遲早它們會進來的。

　　文章提出，聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務之后，雙贏的想像空間究竟有多大？摩根士丹利的一份研究報告稱，在交易完成之后，IBM的稅前利潤率可望獲得1%的增長，其直接收益將在9億-12億美元。

　　文章指出，按照聯(lián)想集團新任董事長楊元慶的設計，第一步就是整合供應鏈。這很容易理解，因為物的整合，什么時候都比人容易進行。分析人士指出，僅采購成本的節(jié)約就是一筆不小的數(shù)字。因為年產(chǎn)40萬臺筆記本電腦的采購單價，顯然與400萬臺不可同日而語。根據(jù)聯(lián)想的測算，目前IBM的毛利率為22%，而聯(lián)想還不足15%。在采購成本進一步下降的情況下，只要能夠有效地降低管理等成本，IBM PC業(yè)務的扭虧，以及聯(lián)想純利水平的提升，都不會太遙遠。

　　文章提到，第二階段，則是在一年或者一年半之后開始對整個市場和銷售渠道的整合，這將是對新聯(lián)想的管理層真正的考驗。一種估算認為，到2007年，就可以產(chǎn)生每年高達2億美元的協(xié)同效應。當然聯(lián)想的目標顯然不止這些，最重要的遠景則是充分整合后，在國際范圍內(nèi)開疆拓土。

　　文章指出，然而整合之路，仍不會是坦途�；萜諅�人系統(tǒng)全球副總裁Deborah Nelson對《財經(jīng)》表示，聯(lián)想面臨的主要挑戰(zhàn)是向其目前所熟悉的中國市場之外擴張，在世界級舞臺上表演所要面對的可不僅僅是渠道和供應鏈。此外，聯(lián)想還將面臨缺乏在中國以外地區(qū)的品牌認知、應對全球電腦市場激烈價格競爭以及合并導致的文化沖突等諸多問題。

　　文章還提到，戴爾公司的創(chuàng)始人戴爾在接受《金融時報》采訪時，也不屑地問：“計算機行業(yè)，上一次成功的兼并是什么時候的事情了？”雖然楊元慶也給予了回擊，但聯(lián)想要真正形成與戴爾決戰(zhàn)的態(tài)勢，絕非易事。即使合并之后，新聯(lián)想的全球市場份額，也不足戴爾的一半，何況到現(xiàn)在為止，戴爾的擴張還沒有終止的跡象。

　　文章指出，與IBM簽訂的過渡期協(xié)議只是一種必要的保護，但遠不是一種保證。如何穩(wěn)定海外的管理層，尤其是在美國市場，仍是一個挑戰(zhàn)。一旦大批人員出現(xiàn)流失，顯然會極大地降低此次交易的含金量。因為國際化的挑戰(zhàn)，首先是人的問題，其次才是錢的問題。

　　文章還提到，IBM中國公司PC部門的一些員工就對《財經(jīng)》指出，在IBM中國公司，很多時候工作語言都是英語，或者夾雜著大量英語，而且有著一套跨國公司中比較通行的管理文化。聯(lián)想也開始對員工進行培訓，但應非短期之功。而且在一些人看來，聯(lián)想的文化，也帶有更強的國企色彩，其間的融合，即使有嚴謹?shù)囊?guī)則指引，也難免痛苦之處。在薪酬體制方面，IBM與聯(lián)想差異也比較明顯。由于IBM對銷售等人員執(zhí)行的是一種高獎金政策，其人均薪酬支出幾乎相當于聯(lián)想的2-2.5倍。雖然IBM表示員工薪酬將保持，但很多人仍懷疑這種政策在以降低成本為第一目標的聯(lián)想，能否真正得到貫徹。

　　文章著重指出，更重要的是，聯(lián)想的高層管理中也鮮有國際運作經(jīng)驗者，這也是聯(lián)想集團原董事長柳傳志最頭疼的一點。如果兩者之間缺乏良好的溝通能力，即使有意愿，也很可能出現(xiàn)南轅北轍的局面，使得整合的努力面臨事倍功半的危險。

　　文章稱，要打造一個全球性的品牌，即使借助IBM原有的“THINK”系列的張力，五年的過渡期，到底是長還是短？據(jù)說利盟打印機完成品牌切換過程只花了三年的時間。但臺式機和筆記本顯然競爭要慘烈得多，也要復雜得多。

　　文章最后指出，一種分析認為，盡管IBM簽了諸多補充協(xié)議，借以維持聯(lián)想手中IBM品牌的影響力，然而，IBM的PC業(yè)務并不像它的軟件和微電子業(yè)務可隨意切割，一旦脫離母體，將會失去50% 的原有客戶。倘若如此，這對于聯(lián)想將是一個嚴峻的挑戰(zhàn)。如果整個交易能夠在2005年二季度完成，2008年奧運會正好位于過渡期的中間，這應該不是一種巧合。聯(lián)想的奧運會合作伙伴計劃，顯然也將成為整合過程一個難得的“試金石”。(凌華薇 王以超)