吉利和騰中重工，兩個案例表明了中國汽車企業(yè)走向國際的積極嘗試。但收購海外品牌并不意味著自身實力真正得到提升，甚至可以說新挑戰(zhàn)才剛剛開始。

　　歷時一年“苦戀”，吉利終于如愿以償，出資18億美元將沃爾沃“娶回家”。3月28日，吉利控股集團(tuán)收購瑞典沃爾沃轎車公司100%股權(quán)正式簽約，為這場中國汽車行業(yè)最大的海外并購畫上了圓滿的句號。

　　2009年至今，中國企業(yè)不乏嘗試去海外并購著名汽車企業(yè)的努力，在吉利汽車取得并購成功的同時，同樣也有騰中重工嘗試收購?fù)ㄓ煤否R的最終失敗。吉利的成功和騰中重工的失敗，是否具有典型的代表意義？吉利收購交易的成功，是否預(yù)示著未來的產(chǎn)業(yè)并購績效能得到保障？中國民營汽車企業(yè)要想真正走向世界一流，成功路徑究竟在哪，跨國并購是否是捷徑？

　　騰中重工收購悍馬失敗一直被認(rèn)為是一場人為炒作，但鑒于其在收購過程中的低調(diào)，在筆者看來，這更像是一個非汽車主業(yè)中國企業(yè)跨國并購的嘗試。從企業(yè)并購本身的邏輯來看，騰中重工是一場沒有充分準(zhǔn)備的海外并購，而吉利則是一個勝算較大的海外并購。前者不具備整車生產(chǎn)資格和能力，這本身相悖于既有的行業(yè)規(guī)則，再加上悍馬品牌不符合節(jié)能定位，并購失敗并不足以為奇。與之相比，吉利則正處于汽車生產(chǎn)品牌升級的階段，極力要擺脫“低端車”的固有印跡，而收購瀕臨危機(jī)的沃爾沃，恰恰可以實現(xiàn)這一目標(biāo)。

　　一個成功、一個失敗，兩個案例表明了中國汽車企業(yè)走向國際的積極嘗試。正如當(dāng)初中國的家電企業(yè)在稱霸全球之后，TCL和海爾嘗試走向國際化；中國IT硬件生產(chǎn)企業(yè)達(dá)到世界第一大規(guī)模后，聯(lián)想會去并購IBM一樣，我們可以斷言，中國的汽車企業(yè)今后必然會走上這條道路。

　　然而回顧既往，這些已有的并購之路絕非坦途。海爾貴為國內(nèi)家電第一品牌，但它對美國美泰克的收購卻以失敗告終；TCL與歐洲湯姆遜的整合同樣遭致利潤大幅下降的尷尬。而與吉利收購沃爾沃相比更加類似的，則是聯(lián)想對IBM的收購。需要提及的是，2004年至今聯(lián)想的levono和IBM的Thinkpad兩個品牌依然無法被有效整合，聯(lián)想任何試圖把Thinkpad本土化的努力，都會被海外消費者質(zhì)疑為品牌質(zhì)量的削弱。

　　無須諱言，與聯(lián)想國內(nèi)第一品牌的地位相比，吉利在中國本土的美譽(yù)度尚遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及其知名度，在中國消費者眼中“吉利”是一個低端品牌，甚至其所推出的自有品牌“豪車”一直都是網(wǎng)友的笑料。也正因此，如果吉利試圖把收購沃爾沃視為品牌價值提升的契機(jī)，那么最終制約并購取得成功的關(guān)鍵也恰恰在于此。更為關(guān)鍵的是，對比家電產(chǎn)品使用的私密性，汽車消費在很大程度上更帶有個人品味的象征，所以品牌定位對于汽車銷售的影響力反而要大于家電企業(yè)。說得再直白一點，中國的消費者可以因為國產(chǎn)家電便宜而購買，但是至少從當(dāng)下的品牌影響力來看，如果在一輛沃爾沃的車標(biāo)旁邊加綴一個吉利的標(biāo)示，那么只會負(fù)面影響沃爾沃的銷量，卻無法提振吉利自身的市場定位與價值。買到的品牌依然不是自己的品牌，這樣的糾結(jié)，才是吉利付出18億美元之后要解決的問題所在。

　　中國的消費者其實不乏“愛國情懷”，他們和日韓消費者一樣希望能夠開上本土品牌的汽車。但質(zhì)量品牌的提升還需要民族汽車整體素質(zhì)的推進(jìn)，收購海外汽車品牌并不意味著自身實力真正得到提升，甚至可以說新挑戰(zhàn)才剛剛開始。(馬紅漫，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士)