一提國(guó)內(nèi)汽車業(yè)的兼并重組，往往想到的是“大魚吃小魚”收購(gòu)方案，是強(qiáng)者從弱者那里尋找補(bǔ)充，是對(duì)自身產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的完善。但雷諾-日產(chǎn)與戴姆勒建立戰(zhàn)略結(jié)盟給我們提供了全新的思路，強(qiáng)者之間的合作更能達(dá)到共贏的格局，這對(duì)正在探索質(zhì)變路徑的中國(guó)汽車業(yè)尤有啟示意義。

　　對(duì)戴姆勒公司而言，交換股份在金融危機(jī)前期就有過和寶馬合作的經(jīng)歷。不過，那一次是同為德國(guó)企業(yè)之間的結(jié)盟，而這一次是與跨國(guó)的雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟。出發(fā)點(diǎn)也是相同的，作為德國(guó)汽車代表的兩大制造商，因?yàn)槭袥r不景氣，產(chǎn)品銷售不佳，他們希望在共用小型車底盤以及聯(lián)合采購(gòu)零部件等方面進(jìn)行合作，降低生產(chǎn)成本，共克難關(guān)。

　　2008年的全球金融海嘯讓眾多汽車企業(yè)出現(xiàn)營(yíng)運(yùn)虧損，奔馳、寶馬的利潤(rùn)大幅縮水。而面對(duì)還在不斷惡化的全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，各大廠商的成本壓力也越來越巨大，降低生產(chǎn)成本，保持盈利無疑是渡過危機(jī)最優(yōu)路線。但按傳統(tǒng)的收購(gòu)式兼并重組，規(guī)模做大也往往帶來更大的風(fēng)險(xiǎn)，以寶馬為例，1994年開始收購(gòu)當(dāng)時(shí)英國(guó)最大的汽車集團(tuán)羅孚汽車集團(tuán)，結(jié)果到2000年經(jīng)營(yíng)了羅孚六年之后的寶馬已是傷痕累累，短短六年虧損40多億美元，最終不得不拋售羅孚，后改為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)高端品牌寶馬、迷你、勞斯萊斯。

　　栽同樣跟頭的還有德國(guó)奔馳和美國(guó)克萊斯勒的聯(lián)姻，兼并重組的規(guī)�；�理論因此受到質(zhì)疑。一些汽車企業(yè)逐漸意識(shí)到盲目上量是沒有意義的，即便是形成所謂的上下級(jí)產(chǎn)品互補(bǔ)關(guān)系，由于產(chǎn)品的價(jià)格水準(zhǔn)也不一樣，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不一樣很難達(dá)到分?jǐn)偝杀镜墓π�。倘若管理成本上升，還不如獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。因此，兼并重組不能簡(jiǎn)單地等同于“大魚吃小魚”。雷諾-日產(chǎn)-戴姆勒的聯(lián)盟以及德國(guó)國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)間的合作都給中國(guó)汽車業(yè)上了生動(dòng)一課：同檔次競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的聯(lián)姻，比起那些企業(yè)價(jià)值觀并不相符、管理水平不在一條線上的粗放式聯(lián)合或許更值得學(xué)習(xí)。

　　此外，國(guó)內(nèi)大型汽車企業(yè)之間的兼并重組往往受阻于行政區(qū)域的利益平衡，化解這一難題也需要?jiǎng)?chuàng)新思路。筆者曾在一次調(diào)研中了解到，某省煙草集團(tuán)在對(duì)全省10余家煙廠重組整合時(shí)，通過協(xié)議將每年的利潤(rùn)與各地政府捆綁，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，同增同減，很快就打開了糾纏多年的死結(jié)。雖然放棄了一部分利益，但這個(gè)省的煙草行業(yè)從瀕臨瓜分、幾被淘汰，到如今全國(guó)綜合效益排前列，僅用數(shù)年時(shí)間便創(chuàng)造了異軍突起的奇跡�！�

　　業(yè)內(nèi)甚而有專家提出這樣的設(shè)想：假如一汽、上汽互相持有對(duì)方小部分股份，在不影響各自發(fā)展的前提下，又是現(xiàn)實(shí)規(guī)�；�的成本分?jǐn)傆钟泻尾豢�！又或者，奇瑞、比亞迪、吉利，二汽和廣汽，二汽和長(zhǎng)安等等，都是值得探討和研究的合作方式。作者：戴勁松 何豐倫