隨著公司股權(quán)的日益分散和管理技術(shù)的日益復(fù)雜化，世界各國(guó)的大公司為了合理激勵(lì)公司管理人員，創(chuàng)新激勵(lì)方式，紛紛推行了股票期權(quán)等形式的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。

　　股權(quán)激勵(lì)手段的有效性在很大程度上取決與經(jīng)理人市場(chǎng)的建立健全，只有在合適的條件下，股權(quán)激勵(lì)才能發(fā)揮其引導(dǎo)經(jīng)理人長(zhǎng)期行為的積極作用。經(jīng)理人的行為是否符合股東的長(zhǎng)期利益，除了其內(nèi)在的利益驅(qū)動(dòng)以外，同時(shí)受到各種外在機(jī)制的影響，經(jīng)理人的行為最終是其內(nèi)在利益驅(qū)動(dòng)和外在影響的平衡結(jié)果。

　　微軟、ebay、星巴克、阿里巴巴、百度等很多大公司都是管理層持股計(jì)劃的積極踐行者。

　　對(duì)于國(guó)美黃光裕與陳曉之間的戰(zhàn)爭(zhēng)，業(yè)內(nèi)分析認(rèn)為，陳曉以一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的身份，玩弄大股東于股掌之間�？赡軙�(huì)讓別的大股東、老板，從此對(duì)職業(yè)經(jīng)理人心存芥蒂，從而影響到中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人未來(lái)的發(fā)展之路。

　　職業(yè)經(jīng)理人，是指在一個(gè)所有權(quán)、法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的企業(yè)中承擔(dān)法人財(cái)產(chǎn)的保值增值責(zé)任，全面負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，對(duì)法人財(cái)產(chǎn)擁有絕對(duì)經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理權(quán)，由企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)(包括社會(huì)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)和企業(yè)內(nèi)部職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng))中聘任，而其自身以受薪、股票期權(quán)等為獲得報(bào)酬主要方式的職業(yè)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)家。

　　職業(yè)經(jīng)理人要依靠全體團(tuán)隊(duì)成員的共同努力來(lái)完成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),因此必須能有效領(lǐng)導(dǎo)員工,即要求職業(yè)經(jīng)理人具備良好的領(lǐng)導(dǎo)才干,對(duì)他人具有較大影響力。只有這樣,才能既讓員工接受企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念,同時(shí)有能把大家團(tuán)結(jié)起來(lái),共同努力完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人以自己的智慧、遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)以及人格魅力來(lái)影響他人,使員工內(nèi)心深處愿意追隨自己完成某項(xiàng)事業(yè)。

　　發(fā)生在國(guó)美電器內(nèi)部的這場(chǎng)斗爭(zhēng)引起了媒體和公眾的廣泛關(guān)注。在這場(chǎng)兩個(gè)人的激烈斗爭(zhēng)背后，折射的卻是一個(gè)家族控股的上市公司中，大股東與董事會(huì)的斗爭(zhēng)。分析認(rèn)為，上市公司可以是家族所有，但公司治理必須告別家族式思維模式。

　　所謂家族式管理，是由婚姻、血緣、收養(yǎng)關(guān)系而產(chǎn)生的親屬之間投資組成的，從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織形式。對(duì)于創(chuàng)業(yè)階段的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，家族式組織形式有利于有效地完成原始積累，但隨著企業(yè)原始積累的逐步實(shí)現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模逐步擴(kuò)大，家族式管理企業(yè)的局限性愈來(lái)愈明顯。

　　股權(quán)狀況不明晰，往往因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)的劃分而引發(fā)諸多沖突，最終影響企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)；獨(dú)立決策，很容易造成決策的失誤；因人設(shè)崗、任人唯親現(xiàn)象，致使個(gè)人的權(quán)、責(zé)、利界定模糊；對(duì)家族里的人另眼相看，容易形成特權(quán)群體，使其他員工離心離德；組織架構(gòu)體系往往因少數(shù)人就發(fā)生巨大變化，對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的連續(xù)性以及人力資源的穩(wěn)定性造成極大的危害。

　　今年7月，智聯(lián)招聘兩派高管層團(tuán)隊(duì)輪流宣布開(kāi)除對(duì)方。被董事會(huì)開(kāi)除的前CEO趙鵬發(fā)表致全體員工信，直言公司管理團(tuán)隊(duì)與投資方素有分歧，此次內(nèi)訌即積怨引發(fā)。

　　從內(nèi)部郵件看出,高層對(duì)立明顯矛盾由來(lái)已久。所謂天下大勢(shì),合久必分,分久必合。分分合合的根本無(wú)非是彼此利益發(fā)生沖突。【詳細(xì)】

　　據(jù)智聯(lián)招聘公布的Q1財(cái)報(bào)顯示,其一季度已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利,廣告收入超過(guò)1億元。但是第一季度是人事招聘的高峰期,這種短期的季節(jié)性的盈利,并不能讓智聯(lián)走之前虧損的陰霾以及燒錢(qián)的怪圈。

　　“飛”進(jìn)北京城 “天上九頭鳥(niǎo)，地下湖北佬”，在1990年代，九頭鳥(niǎo)酒家憑借一己之力讓非“八大菜系”的湖北菜在北京占得一席之地。

　　但由于夫妻分家、利益紛爭(zhēng)，原本創(chuàng)業(yè)是為了能讓生活變得更好，但最終卻是夫妻失和、父女反目，不得不讓人扼腕嘆息。【詳細(xì)】

　　也許“九頭鳥(niǎo)”可以發(fā)展得更快、更好，但毫無(wú)疑問(wèn)，家庭內(nèi)部的一系列爭(zhēng)斗嚴(yán)重阻礙了它的發(fā)展，也嚴(yán)重影響了“九頭鳥(niǎo)”的品牌形象。

　　2009年，真功夫在全國(guó)已開(kāi)分店300多家，被稱(chēng)為中國(guó)的肯德基麥當(dāng)勞的連鎖中式快餐品牌。09年8月，真功夫第二大股東潘宇海委派的“副總經(jīng)理”手持委任狀，與真功夫公司總部人員發(fā)生劇烈爭(zhēng)執(zhí)，真功夫股東紛爭(zhēng)正式拉開(kāi)帷幕。此后，股東內(nèi)訌愈演愈烈，引發(fā)了外界的持續(xù)關(guān)注。【詳細(xì)】

　　對(duì)于此次股東內(nèi)訌，真功夫發(fā)言人表示，這只不過(guò)是公司“去家族化”進(jìn)程中的一點(diǎn)“小風(fēng)波”。分析人士指出，盡管“理論上股東之間的感情糾葛不會(huì)影響上市”，但如果找不到“一個(gè)有權(quán)威的領(lǐng)軍人物”，那么，“最終的結(jié)局很有可能是分家”。

　　微軟是第一家用股票期權(quán)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)普通員工的企業(yè)。微軟公司職員可以擁有公司的股份，并可享受15%的優(yōu)惠。授予的期權(quán)一般從授予日開(kāi)始的4年半之后開(kāi)始行權(quán)，并在7年內(nèi)終止。在2002年6月30日，3.71億股的期權(quán)已被行權(quán)，在該計(jì)劃下尚有5.43億股可以在未來(lái)被授予。 【詳細(xì)】

　　微軟運(yùn)用這種方法吸引并保留了大量行業(yè)內(nèi)的頂尖人才，大大提高了公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使公司持續(xù)多年保持全行業(yè)領(lǐng)先地位。

　　思科公司的發(fā)展過(guò)程中，股票期權(quán)為公司取得巨大成就發(fā)揮了主要的作用。多年來(lái)，科技公司無(wú)需向員工支付多少現(xiàn)金，因?yàn)楣善逼跈?quán)與公司的股價(jià)掛鉤，價(jià)值很高。對(duì)員工而言，公司期權(quán)比現(xiàn)金更好，因?yàn)樗�提供的致富機(jī)會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于工資。

　　期權(quán)激發(fā)了員工的創(chuàng)造力，激勵(lì)他們極度努力地工作，忠誠(chéng)地為公司效力，以圖回報(bào)。

　　聯(lián)想是我國(guó)本土IT企業(yè)的杰出代表。早在1999年，聯(lián)想就在集團(tuán)內(nèi)部推行員工持股計(jì)劃。這個(gè)員工持股計(jì)劃是明確員工持股會(huì)所持35%股份的分配。35%的股權(quán)切割分成兩份：一份用于激勵(lì)老員工，這部分占35%中的55%；另一份，是對(duì)聯(lián)想未來(lái)的留成，這可以看成是聯(lián)想的“未來(lái)激勵(lì)”，它占其余股份的45%。【詳細(xì)】

　　這種分配方式既兼顧了企業(yè)的過(guò)去和未來(lái)，既妥善地解決了早期創(chuàng)業(yè)人員的歷史貢獻(xiàn)問(wèn)題，又恰當(dāng)?shù)乜紤]了企業(yè)的發(fā)展前途。

　　格蘭仕將集團(tuán)的整體業(yè)績(jī)表現(xiàn)、盈利狀況和管理者的薪酬結(jié)合起來(lái)，共同參與剩余價(jià)值分配。通過(guò)采取年終獎(jiǎng)、配送干股、參與資本股的方式，遞進(jìn)式地激勵(lì)優(yōu)秀的管理者。目前已有50多名中高層管理者擁有格蘭仕的股份(資本股)，有70多名管理者擁有干股。

　　格蘭仕的激勵(lì)體系煥發(fā)了廣大員工的熱情和積極性，從而為自身的發(fā)展提供了澎湃的動(dòng)力和競(jìng)爭(zhēng)的活力。