聯(lián)想：華人品牌的IT標桿

　　從11人創(chuàng)業(yè)到營收過百億美元的集團，從收購IBM PCD的野心和眼界到國際化之路的挫折與痛苦，從偏重國企色彩到如今的民營化趨勢，聯(lián)想成長的樂與痛都極為典型的代表了國產(chǎn)品牌崛起的光明與曲折。聯(lián)想，一直是華人品牌的IT標桿。

　　本刊記者 劉琦琳

　　8月6日，聯(lián)想集團公布的最新一季財報顯示，聯(lián)想全球個人電腦銷量同比上升了1.1%，全球市場份額升至并購以來的最高點，達8.6%，而同期全球整體市場銷量下降3.3%；同時，聯(lián)想在北美、澳大利亞和新西蘭市場的虧損大幅收窄。聯(lián)想集團首席執(zhí)行官楊元慶表示，雖然全球經(jīng)濟環(huán)境仍然波動， “上季度，我們?yōu)檫m應(yīng)市場變化所采取的一系列調(diào)整舉措，以及在全球范圍內(nèi)拓展交易型業(yè)務(wù)模式的行動，開始顯現(xiàn)成效，使得聯(lián)想在全球的市場份額上升至并購以來的最高點�！睂β�(lián)想來說，這代表著其自2009年2月份至今半年時間的調(diào)整初見成效。

　　回顧這個國產(chǎn)品牌的成長之路，似乎充滿著太多故事，太多啟示性。

　　創(chuàng)業(yè)之路的標桿意義

　　“17年以來，從一間傳達室到現(xiàn)代化的辦公大廈，從11名技術(shù)人員到上萬名員工，從初始資金20萬元到年營業(yè)額超過百億美元，從坐在外國產(chǎn)品代理的末排座位到成為亞太第一，從名不見經(jīng)傳到成為國內(nèi)電腦行業(yè)的“龍頭老大”，聯(lián)想集團創(chuàng)造了中國企業(yè)發(fā)展的一個奇跡”，在很多概括聯(lián)想創(chuàng)業(yè)之路的文章中，經(jīng)常見到這樣的描述。確實，聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)歷程及其中釋放和傳遞的一種民族品牌崛起的勢頭，是聯(lián)想最大的啟示所在。

　　1984年，當柳傳志帶領(lǐng)10名科研人員懷揣20萬人民幣在中科院的傳達室里創(chuàng)辦一個“小公司”的時候，大概不會想到它會發(fā)展成如今國際化的聯(lián)想集團及其母公司聯(lián)想控股。

　　在聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)過程中，創(chuàng)新精神應(yīng)該是給所有華人品牌的最積極的啟示�！皼]有機制創(chuàng)新，一切創(chuàng)新都是散金碎銀”，柳傳志常常興致勃勃地講起他的 “房子理論”：企業(yè)管理就像一座房子——運作層面的管理是“屋頂”，流程層面的管理是“圍墻”，而基礎(chǔ)層面的管理則是“地基”。只有把“地基”夯實了，整個房子才有可能建好。“把土夯實了再撒另一把土�！苯M織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，曾經(jīng)就是聯(lián)想夯實的地基之一：聯(lián)想將PC銷售作為主業(yè)最初，各部門之間只強調(diào)各自的權(quán)力和職責，甚至企劃部不用和市場部商量就能定價。1994年起，聯(lián)想將十幾個部門整合成了產(chǎn)供銷一條龍的微機事業(yè)部，也就是聯(lián)想電腦公司的前身。當時29 歲的楊元慶，當上了這個部門的總經(jīng)理，果斷地把直銷轉(zhuǎn)為分銷方式，力挽狂瀾，抵住了外國電腦公司的“大兵壓境”。實際上，聯(lián)想的分銷方式，幾乎帶起了中國最早一批分銷商的成長。

　　“貿(mào)工技”的發(fā)展道路，也是聯(lián)想發(fā)展過程的重要啟示之一。盡管在當時的聯(lián)想內(nèi)部，也曾出現(xiàn)“貿(mào)工技”還是“技工貿(mào)”的爭論，甚至現(xiàn)在人們還時常反思這兩種道路的抉擇，而從整體來看，聯(lián)想的“貿(mào)工技”道路還是符合整個民族品牌崛起的青蔥歲月的：“只有對外開放，以市場為暫時的代價，引進先進技術(shù)，才是一國生產(chǎn)力迅速提高的共性之路”。只有先搞“貿(mào)”，也就是規(guī)模經(jīng)銷，通過“貿(mào)”掌握市場開發(fā)、物流運作、資金管理、銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與售后服務(wù)等一系列企業(yè)管理的基本功，在此基礎(chǔ)上形成規(guī)模制造，也就是“工”�！百Q(mào)”與“工”的充分結(jié)合打通了將技術(shù)變成金錢的各個環(huán)節(jié)，推動了技術(shù)創(chuàng)新。

　　除了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略外，創(chuàng)業(yè)時期的聯(lián)想文化也是業(yè)界至今稱道的標桿。曾經(jīng)有人說，聯(lián)想是一個“沒有天花板的舞臺”。在聯(lián)想，由于業(yè)績突出一年內(nèi)提升三次者有之；進入聯(lián)想才幾個月，由于能力強而得到重用者也有之。這成為聯(lián)想人才輩出的軟性保障，成為企業(yè)發(fā)展源源不斷的助推力。

　　國際化之路的樂與痛

　　對于聯(lián)想這個IT標桿來說，國際化戰(zhàn)略的執(zhí)行成為企業(yè)發(fā)展的重要部分。

　　聯(lián)想制定了國際化三步走的策略：第一步，發(fā)布“Lenovo”新品牌標識，開始“國際化聯(lián)想”的步伐；第二步，2004年，聯(lián)想集團簽約國際奧委會，聯(lián)想集團為2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會以及世界200多個國家和地區(qū)的奧委會及奧運代表團獨家提供臺式電腦、筆記本、服務(wù)器、打印機等計算技術(shù)設(shè)備以及資金和技術(shù)上的支持；第三步，2004年12月8日，聯(lián)想宣布以12.5億美金加5億美金IBM微機的外債并購IBM臺式電腦及筆記本電腦業(yè)務(wù)，這一并購使聯(lián)想一躍成為IT業(yè)三大巨頭之一。

　　然而，整合IBM PCD的巨大難度，加之整個PC行業(yè)微利趨勢及行業(yè)瞬息萬變的情況，使得聯(lián)想的國際化進程并不是順風順水。在2004年底聯(lián)想集團收購IBM PCD，實現(xiàn)了穩(wěn)定過渡后，2008年卻又遭受了金融危機的沖擊。2009年1月8日，聯(lián)想集團宣布了國際化以來最大一次的重組，此后的第一季度在全球削減2500個崗位，將目前獨立運營的大中華及俄羅斯區(qū)與亞太區(qū)合并，成立亞太和俄羅斯區(qū)(APR)；隨后，2009年2月5日聯(lián)想集團發(fā)布的2008財年年報又顯示，聯(lián)想集團全年凈虧2.26億美元。這是聯(lián)想成立25年以來最大的一次虧損，也是近10年來聯(lián)想的首次全年虧損。

　　2009年上半年，聯(lián)想的動作可以視作一種回歸：將重心重新轉(zhuǎn)移和加強到中國區(qū)，在保證ThinkPad高端品牌的同時在新興市場重點推出了IdeaPad系列。半年以來，初見成效。9月8日，在聯(lián)想控股的發(fā)布會上，作為子公司，陳紹鵬代表聯(lián)想集團帶來了好消息：“在經(jīng)過前面6個月的運作后，聯(lián)想集團的調(diào)整取得了顯著成果�！标惤B鵬說，第二季度聯(lián)想集團在全球的市場份額上升0.4個百分點達到了8.6%，是并購以來的最高點。陳紹鵬同時這樣總結(jié)聯(lián)想的國際化之路，“過去的四年是新聯(lián)想國際化1.0這樣的一個階段，這就是并購穩(wěn)定業(yè)務(wù)整合取得初步的協(xié)同效應(yīng)，從今年開始，我們進入了2.0的時代，這就是打造全新的全世界新的競爭力的時代。”

　　走向民營化

　　曾經(jīng)，人們將聯(lián)想與海爾并列為華人品牌的兩個不同領(lǐng)域的優(yōu)秀代表。而比起海爾，就連海爾集團董事局主席張瑞敏都要羨慕柳傳志的，就是聯(lián)想逐漸輕盈化的股權(quán)結(jié)構(gòu)。

　　實際上，早在1984年，聯(lián)想就向其上級單位——中國科學院爭取到了決策權(quán)、人事權(quán)和財務(wù)權(quán)，進而分“幾步走”完成了計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟的對接，通過轉(zhuǎn)變根本機制實現(xiàn)了這個國有大企業(yè)的“軟著陸”。1994年，作為國有民營體制的聯(lián)想，創(chuàng)造性地成立了員工持股會，將35%的分紅權(quán)分到每個員工身上，并在2000年將其轉(zhuǎn)化為股權(quán)，使員工真正成為企業(yè)的主人，這是聯(lián)想得以再次騰飛的動力。在聯(lián)想歷史上，這次股權(quán)變動被稱為“值得樹碑立傳的 35%”。

　　而最近，聯(lián)想的母公司——聯(lián)想控股，其股權(quán)結(jié)構(gòu)又發(fā)生新變化。9月8日，聯(lián)想控股有限公司常務(wù)副總裁朱立南宣布：作為掛牌期產(chǎn)生的唯一一家符合條件的受讓方，中國泛�？毓杉瘓F成為聯(lián)想控股有限公司的第三大股東，交易價格為27.55億元。這樣，聯(lián)想控股新的股權(quán)結(jié)構(gòu)就成為：中國科學院國有資產(chǎn)經(jīng)營有限責任公司占36%，仍為聯(lián)想控股第一大股東；聯(lián)想控股職工持股會占35%；中國泛海占29%。這意味著聯(lián)想控股員工持股會加上“外援”民企泛海集團，掌握了對聯(lián)想控股的控制權(quán)和決策權(quán)，聯(lián)想控股實際上進入了民營化時代。

　　“我們希望做一個沒有家族的家族企業(yè)”——一面是走向股權(quán)輕盈化的民營化，一面是聯(lián)想企業(yè)文化中最可寶貴的責任心文化，聯(lián)想正試圖再創(chuàng)新高，去掉“IT”限制，成為華人品牌的標桿。