重組的復(fù)雜命題：

　　有智慧、有技術(shù)還要懂文化

　　《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：但是同時(shí)，市場(chǎng)上也有一種擔(dān)心，車企整合會(huì)不會(huì)出現(xiàn)大而不強(qiáng)，大而不精的現(xiàn)象?比如上南結(jié)合，在自主品牌方面至今還很難發(fā)揮聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，你如何來實(shí)現(xiàn)品牌的融合問題?

　　尹家緒：企業(yè)重組是一個(gè)非常復(fù)雜的問題，汽車文化和企業(yè)理念通常起到一個(gè)神經(jīng)調(diào)節(jié)的作用。一個(gè)人四肢再?gòu)?qiáng)壯，走路半邊癱也沒什么用。不能簡(jiǎn)單說大就等于實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的長(zhǎng)壽與強(qiáng)大，如何調(diào)配資源，如何整合資源，如何戰(zhàn)略布局，如何統(tǒng)一管理和文化理念，都是非常重要的。這里面既要有智慧，也要有技術(shù)，還要有一種人與人之間的感情，這特別要懂得中國(guó)文化的運(yùn)用。

　　當(dāng)一家企業(yè)被兼并時(shí)，總覺得心里有一些壓力，覺得我是被吃掉了。兼并的企業(yè)如何從文化上，技術(shù)上，感情上進(jìn)行融合而不是整合很重要。可以這樣理解，整合是要下刀的，融合是把大家攪拌在一起，其實(shí)融合比整合更重要。

　　國(guó)外企業(yè)整合講究的是術(shù)，它的程序規(guī)定了這樣就這樣。中國(guó)更講究道，認(rèn)準(zhǔn)一個(gè)理想、認(rèn)識(shí)、方向，然后被動(dòng)的執(zhí)行。整合以后是否就大或者強(qiáng)，這些不能簡(jiǎn)單理解。有時(shí)候通過做大做強(qiáng)，企業(yè)更有一種平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)橘Y源多，能夠調(diào)配得就多。但是有時(shí)候覺得大了以后資源調(diào)配起來很費(fèi)勁，很花時(shí)間，不經(jīng)濟(jì)，這樣就成了無謂的浪費(fèi)。

　　關(guān)于企業(yè)整合，能不能按照最初的想法來實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)，取決于你能不能把資源有利整合在一起，整合在一起后能不能適應(yīng)市場(chǎng)的需求。

　　《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：法國(guó)雷諾集團(tuán)和日本日產(chǎn)公司于1999年建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，并成為汽車制造商跨國(guó)合作的典范。類似于雷諾和日產(chǎn)的整合，你覺得對(duì)中國(guó)車企有什么啟示?

　　尹家緒：這件事，在當(dāng)年日本產(chǎn)業(yè)界引起了非常大的轟動(dòng)。戈恩的強(qiáng)勢(shì)管理給日本傳統(tǒng)管理文化帶來一個(gè)很大的沖擊。我認(rèn)為，這個(gè)案例中有值得借鑒的東西，整合雙方必須按照統(tǒng)一的企業(yè)文化來辦事，一種制度，一種流程，這是必須的。

　　當(dāng)然，一個(gè)企業(yè)的成功有它的階段性和地域性。如果把雷諾整合日產(chǎn)的方式完全照搬到中國(guó)來不一定是好事，我一直強(qiáng)調(diào)中國(guó)文化和日本文化、歐洲文化不太一樣。在我們中國(guó)做汽車企業(yè)，如何把程序化做得更好，如何把制度更完善，這才是必須的。